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1、生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称
2、。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。②生产计划工作。③生产控制工作。
3、生产管理的任务有：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少
4、生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。
5、高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品，提供满意服务。
6、高效：迅速满足用户需要，缩短订货提前期，争取用户
7、低耗：人力、物力、财力消耗最少。实现低成本、低价格
8、灵活：能很快适应市场变化，生产不同品种和新品种
9、准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务
产品管理包括两方面，分别为产品生产管理和产品质量管理，具体如下：
1、产品生产管理主要内容包括：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。
2、产品质量管理主要内容包括：确定质量方针、目标和职责，质量控制措施、质量改进方法等。
生产管理（ProductionManagement）对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。生产管理分为：
（1）生产组织，即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等；
（2）生产计划。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等；
（3）生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等内容。
产品管理是一项引导企业整体文化和产品形象的多维管理程序。
产品管理是企业发展策略和经营思想计划的实现手段，是产品形象与技术高度统一的载体。以开发、设计为龙头，正确调整企业的活动与产品结构线，创造出越来越具体化的属于产品自身的表现形式，从而逐渐形成企业产品与文化的形象。
美国设计管理学会（DesignManagementInstitute）董事长包威（EarlPowell）认为产品管理："以使用者为着眼点，进行资源的开发、组织、规划与控制，以创制出有效的产品，沟通与环境。
因此，产品管理就是："根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发产品管理活动。
有效地积极调动设计部门以及生产部门的创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列产品策略与活动的管理。"
参考资料来源：百度百科--产品管理
产品管理包括两方面，分别为产品生产管理和产品质量管理，具体如下：1、产品生产管理主要内容包括：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。2、产品质量管理主要内容包括：确定质量方针、目标和职责，质量控制措施、质量改进方法等。生产管理（ProductionManagement）对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。生产管理分为：（1）生产组织，即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等；（2）生产计划。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等；（3）生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等内容。
现场情况千变万化，但基本管理对象只有五个，就是现场管理五要素：人、机、料、法、环。
现场管理千头万绪，但基本管理目标只有六个：Q（质量）、C（成本）、D（交货期）、P（生产效率）、S（安全）、M（士气）。
如何通过有效管理人机料法环五种要素来实现QCDPSM六方面的目标呢？通过现场精细化管理。
5S、可视化两个利器重点在于改善现场的基本环境，为现场精细化管理奠定基础；
TPM、防错法、KYT训练三个利器都是从预防的角度实现机器设备“零故障”、产品质量“零缺陷”、人员安全“零事故”等三个零；
动作经济原则是从改善动作细节的角度提升作业效率和改善交货期；
俰EC管理来源于海尔，是加强现场管控、实现PDCA循环的成功方法；
精益生产则通过消除现场七大浪费，在生产制造方面进行精细化管理。
这八大利器基本涵盖了现场精细化管理所有方面。为了让读者能够更好地理解和应用这些工具，本书举出了几十个大大小小的实战性案例，并用一百多张图片与表单清晰易懂地来介绍如何应用精细化管理八大利器。作者宋文强，清华大学工商管理硕士，生产管理与现场改善实战专家。
著有《现场精细化管理（图解版）》、《图解TPM管理实务（案例实践版）》、《图解6S管理实务》等现场管理实战书籍。
班组长与生产现场基层主管培训专家，TPM、KYT班组安全零事故活动、IE、QC小组、6S、可视化管理等现场改善活动咨询顾问、资深培训师。
毕业于清华大学经济管理学院与麻省理工斯隆管理学院联合培养国际工商管理硕士。
在韩资电子企业任职近十年，历任车间主任、生产经理、生产总监。
作为咨询顾问，辅导企业推进TPM全员参与设备维护活动、6S与可视化管理、KYT与班组安全零事故活动、QC小组活动、改善提案活动等，并采用六西格玛实施关键流程DMAIC工具进行现场改善活动。 1.优化目标
要利用精益管理解决仓储中心作业浪费的问题，从而实现准时、快速的工作状态，达到信息化的管理水平；拟定如下优化目标。
以客户需求为中心。客户需求是生产的驱动力，是价值流的出发点。价值的流动要靠下游客户来拉动，而不是依靠上游生产的推动。当客户没有发出需求指令时，上游的任何部分均不提供服务；而当客户需求指令发出后，上游则应快速提供服务。
准时。电子化的信息流保证了信息流动的迅速、准确无误；还可以有效地减少冗余信息，减少作业环节，消除操作延迟。货品在流通中能够顺畅，有节奏的流动是仓储中心管理的目标。而保证货品的顺畅流动最关键的是准时。仓储作业的准时是与快速同样重要的方面，也是保证货品在流动中的各个环节以最低成本完成的必要条件，同时也是满足客户要求的重要方面之一。
准确。准确的信息传递，准确的库存，准确的客户需求预测，准确的送货数量……准确是保证仓储作业精益化的重要条件之一。
快速。竞争优势的体现，包括对客户需求反映速度和货品流通速度。前者取决于仓储系统的功能和流程。当客户提出需求时，系统应能对客户的需求进行快速识别、分类，并制订出与客户要求相适应的作业方案。后者包括：作业节点最少，流通路径最短，仓储时间最合理，并能达到系统的快速要求。
降低成本、提高效率。仓储中心通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费，保证仓储管理的低成本。
系统集成。仓储系统是由资源、信息流和能够实现“精益”的决策规则组成的系统。精益仓储系统建立的基础是对资源进行最佳配置；资源配置的范围包括：设施设备共享、信息共享、利益共享……只有这样才能最充分地体现优势和实力，合理运用这些资源，消除浪费，提供满足客户要求的优质服务。
信息化。仓储管理是一个复杂的系统项目，涉及大量繁杂的信息。电子化的信息便于传递、存贮和统计。此外，传统的仓储作业已不适应全球化、知识化的物流业内竞争，必须实现信息的电子化，不断改进传统业务项目，寻找传统物流产业与新经济的结合点，提供增值物流服务。
3.优化思路优化仓储作业管理就是要消除仓储作业过程中出现的种种浪费，安排工作计划，实施工作任务，查找工作弊端，改正工作缺点，进而实现持续改进。
根据上文的思路，可查找到浪费的所在。下一步工作就是如何实施具体优化了。
具体优化的实现就是建立资源分配系统，将作业流程指令化、操作数据存储化、信息系统集成化。
根据上面所述的优化方法，设计具体流程如图3所示。6.优化结果评价将优化后的仓储作业应用到仓储中心，优化前后各项指标有了明显的变化，如表2所示（以XX直接入库为例）。
优化前后各项指标对比指标优化前优化后仓储工具利用率 60% 100%搬运过程仓具损坏率 5‰ 1‰信息传递缺少途径，传递失真，不及时传递准确，及时平均出/入库速度 15分钟 7分钟仓库保管员工作态度不积极主动根据上表的数据可知，利用精益管理优化仓储中心作业具有明显的效果，不仅提高了出/入库效率，消除了不必要的资源浪费，更极大地提高了仓库保管员的工作积极性，创造了无形的价值，并且提高了管理的信息化水平。美国天纳克（Tenneco）汽车工业公司是全球领先的汽车悬挂系统和排气系统及产品的制造商和供应商，在全球拥有18000多名员工，80多家制造厂以及14个研发中心，遍布于一百多个国家。位于上海的天纳克中国公司作为亚太区总部，管理着中国五家合资和一家独资公司以及中国技术中心，天纳克陵川（重庆）排气系统有限公司（以下简称“天纳克陵川”）是其代表企业之一，它由天纳克和成都陵川特种工业有限责任公司共同投资组建，是一家专业设计、开发、生产和销售汽车排气系统的合资公司。
“天纳克陵川在重庆经营4年来，营业额从最初的500万美金增长到现在的1500多万美金。能在竞争日益激烈的市场中不断胜出，成本控制是我们所有工作中的重中之重。”天纳克陵川总经理庞雪峰介绍说，“从激烈的竞争看来，原材料成本可以再下降的空间几乎没有。因此天纳克陵川现在考虑更多的是降低物流和其他管理成本。”
作为一家强调精益管理的外资公司，天纳克非常注意控制生产中的七种浪费，包括过度生产、残次品、不必要的库存量、不适当的过程、过多的运输、等待、不必要的动作等等，企业希望在经营活动全过程中，最大限度地降低浪费。
为此，天纳克全球总部给下属的每家公司都下达了考核指标，涵盖利润率、销售额、净利、人均销售额、成本、新项目的状态等多项内容，并要求公司的毛利必须维持在15%以上。为了达到15%的毛利，天纳克陵川把需要向亚太区总部汇报的12项指标，分解细化到各部门，衍生出100多个指标。通过这100多个指标，天纳克陵川将成本管理落到了实处，对采购、库存、生产、销售、人力等环节进行了全面管控。
在精益管理思想的指导下，天纳克陵川将独具特色的“3+1”计划管理体系融入到金蝶K/3 ERP系统中。天纳克陵川计划管理体系中的“3”形成了月、周、日的三段式分解，包括了每月的进口材料计划和备料计划，每周的备料计划，每天的生产计划、材料送货计划。
天纳克陵川通过主生产计划（MPS）的运算，在采购环节，天纳克陵川通过采购管理模块优化了采购流程，结合系统的价格管理功能，对采购成本形成了有效控制。供应商则可以根据天纳克陵川提供的备货计划来安排生产，将作为原材料的零部件放在天纳克陵川指定的物流中心，以满足天纳克陵川的生产需求。同时，供应商还可以根据天纳克陵川的日生产计划、日材料送货计划来指导每天的生产和送货。完整的计划管理体系使天纳克陵川原材料库存储备量非常合理，有效降低了供应链的物流成本。“通过实时高效的计划系统，材料的库存周转率已经降到一天以内。”庞雪峰认为，“零库存”管理极大降低库存和生产成本，使得企业的物流、生产计划适应变化的能力更强、更可控，满足了企业精益管理对物流、生产基础管理的需要。
同时，为了加快与整车厂之间的数据协同，天纳克陵川在金蝶的帮助下将全面启用与长安福特公司的EDI（电子数据交换）接口，用于与福特的生产计划、物流信息、生产数据的交互。数据接口的使用，使天纳克陵川导出福特订货计划的时间从平均1小时缩短到几分钟，大幅提高了数据的及时性和准确性，降低了运营成本。
此后，天纳克陵川根据生产现场的管理模式，实现电子看板的管理。在金蝶K/3ERP系统中，任何一个流程发生变动，将根据电子看板设定的刷新频率而更新数据。通过电子看板，可以实时监控业务流程、加快生产现场物流流转、监控产品质量等，并能生成某时间段内的产品合格率及不良率等指标，为生产计划的制定和成本考核提供有效的数据信息。
结合精益管理的目标，天纳克陵川将搭建个性化的标准成本系统。在系统中以标准成本作为存货计价、账务处理的数据来源，所有成本类业务一律依据标准成本记入对方科目，差异直接记入当期损益，并可基于企业实际需要灵活定义标准成本项目。同时，系统可提供标准成本核算及标准成本管理两个层次的应用，实现各标准成本项目与实际成本的差异分析，把各项差异作为企业成本管控的指示器，进一步查明形成差异的原因和责任，管理层可据此采取相应的措施，实现对成本差异的有效控制，提高企业的成本管理水平。
天纳克陵川的成本核算准确率达到98%以上。在庞雪峰的办公电脑界面中，数据图表清晰勾勒出了3月以内的利润变化趋势图，毛利升降趋势一目了然。随着成本管理系统的上线，天纳克陵川实现了科学高效的生产、经营成本管理，根据这些信息，庞雪峰可以及时了解到哪些不足需要提高，哪些好措施需要坚持，为达到15%毛利的经营管理目标进行指引决策。正如大批量生产是20世纪制造业的标志性成就，精益生产被认为是21世纪最先进的业务管理模式。这种强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，满足客户需求的业务管理方法，使其首创公司丰田汽车成为行业领袖，也惠及所有后来引进此模式的中外企业。这些企业实现了管理的巨大飞跃，在提升或保持客户满意率的情况下，仅投入一半的资金和人力。而精益模式对企业的利益，还远不限于这些明确的财务数字，它从以下五个方面全面提升企业的核心竞争力：
通过美国精益生产协会对 1千多家实施精益生产方式的企业进行的调查资料显示，直接节约成本20多亿美元。在大智咨询的合作客户当中，众多企业在这五个方面的平均收益程度达到。根据大智咨询对已往服务客户的调查，这些客户在这些衡量指标上的平均收益。
